Wanneer een team gehoord heeft van de mogelijkheden van zelfsturing willen ze dat vaak graag uitproberen. Ze lezen op websites welke voordelen deze manier van werken heeft. Ze horen van vrienden die bij bedrijven werken waar zelfsturing de standaard is, hoe goed dat werkt. Krijgen het mandaat om dit uit te proberen en gaan vol goede moed aan de slag.

De eerste weken zijn fantastisch! Natuurlijk gaan er dingen niet zo goed als verwacht. Dat hoort er nu eenmaal bij wanneer je aan het leren en ontdekken bent. Je kunt alleen maar leren door te ontdekken wat niet goed gaat. Dat zeiden die vrienden immers ook!

Na een paar weken komt die deadline om de hoek kijken. Het management dat de goedkeuring voor zelfsturing heeft gegeven begint meer en meer druk te leggen op het team. Als het werk niet afgerond is op het moment van de deadline, gaat die klant er vandoor! Het team besluit dus maar om toch vol voor die deadline te gaan onder toezicht van het management. “Maar,”, zo beloven ze elkaar, “als de deadline gehaald is gaan we weer volledig over op zelfsturing!”

Gelukkig wordt de deadline gehaald en is de klant blij. Er staat een nieuw project voor de deur dat binnen korte tijd afgerond moet worden. Gelukkig heeft de projectmanager al een planning gemaakt en kan het team meteen aan de slag!

“Ja maar dat was niet de bedoeling! We zouden toch als zelfsturend team verder gaan?!”

Het management komt tot de conclusie dat ze de goedkeuring in moeten trekken. Zelfsturing is in deze branche gewoon niet mogelijk. Het type werk dat het team moet uitvoeren past niet bij zelfsturing.

Zelfsturing kan nooit van onderaf komen

Wat ging er nu mis? Het management gaf toch goedkeuring? Het team ging toch ook goed aan de slag? Het grootste probleem wat hier speelt is dat het team niet de macht en verantwoordelijkheid heeft gekregen. Het team was ‘zelfsturend’ maar wat betekent dat precies? Tot hoever mag het team zelf beslissingen nemen en is zij verantwoordelijk voor wat er gedaan moet worden?

Dit zien wij bij veel bedrijven mis gaan. Zelfsturing, of dat nu in de vorm van Scrum of Sociocracy is, komt vaak van onderaf. Het probleem is dat bovenliggend management helemaal geen goedkeuring voor zelfsturing geeft. Ze zeggen eigenlijk: “Het maakt mij niet uit hoe je werkt, als het werk dat ik je geef maar gedaan wordt.” Dat is geen zelfsturing, dat is afschuiven van verantwoordelijkheid.

Wanneer de top van de organisatie geen echte afstand doet van de macht die zij hebben, kunnen teams nooit zelfsturend worden. Om als team zelfsturend te zijn heb je mandaat, recht om te beslissen en vertrouwen nodig. Niet het team moet zelfsturing willen, het management moet zelfsturing actief promoten en uitdragen.

Hoe je het wel aan kunt pakken

Natuurlijk rijst meteen de vraag hoe je dan wel met zelfsturing in je organisatie aan de slag kunt gaan. Dat is ook meteen een lastige. Zelfs als je als management besluit dat zelfsturing de norm wordt. Hoe kun je als management besluiten — en afdwingen — dat de teams binnen de organisatie zelfsturend worden? Dat is als iemand met een pistool op het hoofd zeggen dat hij een vrije keuze heeft. Hoewel het als management goed bedoeld is, komt dat voor een medewerker niet echt zo over. Vrijheid en deze afdwingen staan haaks op elkaar.

Wanneer je met zelfsturing wilt beginnen is het goed eerst met het management te beslissen dat er open gestaan wordt voor dit experiment. Dat daarvoor het volledige mandaat gegeven wordt aan de teams. Dat daarmee ook het recht om beslissingen te nemen en de verantwoordelijkheid wordt overgedragen aan de teams. Dit kun je doen door consent toe te passen. Een methode die ervoor zorgt niemand tegen het besluit om dit experiment uit te voeren is.

Het boekje ‘Who Decides Who Decides’ geschreven door Ted J. Rau kan je hier in het begin al mee helpen. De vertaling van dit boekje naar het Nederlands is trouwens in de maak.

Hoewel dit boekje eigenlijk een handleiding is voor beginnende organisaties kun je, als het aantal beslissers in het management niet groter is dan 10 personen, dit boekje daar ook goed voor gebruiken.

De basis voor dit proces is als volgt (zeer beknopt maar de inhoud staat in het eerder genoemde boek uitgebreid beschreven.

Ah, zie je wel het is super simpel! Gewoon 9 stappen volgen en we zijn zelfsturend! Jippie!

Helaas, zo eenvoudig is het niet. Zoals ik al aangaf is dit een vereenvoudigde weergave van de te nemen stappen. Ieder stap is een proces dat goed uitgevoerd moet worden om succesvol te zijn. Het boekje ‘Who Decides Who Decides’ geeft daar meer inzicht in maar om je de energie te besparen om het hele boekje te lezen vat ik de stappen hier kort samen:

1. Bepaal vanuit de directie het doel

De eerste stap die genomen moet worden is het vaststellen van het doel. Stop hier vooral niet bij het eerste beste doel dat je kunt bedenken. Blijf vooral ‘waarom?’ doorvragen totdat je geen nieuwe dingen meer ontdekt. Dit geeft uiteindelijk het meest duidelijke beeld omdat alle vragen beantwoord zijn.

2. Bereik vanuit de directie consent over het doel

Het meest belangrijke voordat je doorgaat: zorg dat de neuzen dezelfde kant op staan. Middels consent kun je dit bereiken. Zorg ervoor dat alle directieleden samen consent bereiken over het doel dat nagestreefd moet worden.

3. Vorm de ‘directie cirkel’

Samenwerken is nu de volgende stap. Een goede manier om dat te doen is door een cirkel te vormen waarbij je samen het doel nastreeft. Binnen de cirkel hanteer je de consent methode en zorg je ervoor dat iedereen gelijkwaardig is aan elkaar. Op die manier blijft iedereen betrokken.

4. Nodig het management uit om het doel aan te presenteren

Tijd om het gedachtengoed te verspreiden. Nodig het management (zeg de organisatorische laag onder de directie) uit om het nieuwe doel aan te presenteren. Hierin zie je meteen hoe belangrijk het is dat dit doel helder is. (Note: vanaf stap 9 gaat het niet om het management maar om de teamleden)

5. Vraag wie van het management deel wil uitmaken om dit doel te realiseren

Net als bij de directieleden is het belangrijk iedereen mee te krijgen. Zijn er managers die dit plan niet zien zitten, doe je er goed aan om ze dit aan te laten geven en hen op de oude voet verder te laten gaan. Later zullen deze managers ofwel meegaan in de nieuwe structuur, ofwel het bedrijf verlaten.

6. Plan een overleg met deze managers

Nu moet het doel natuurlijk verder verspreid worden in de rest van het bedrijf. Hiervoor is het belangrijk dat de managers een onderlinge verbondenheid voelen en echt samen het doel willen nastreven. Daar is dit overleg voor bedoeld.

7. Bereik consent over het doel van het management en hun verantwoordelijkheden

Wederom is het nu van belang dat iedereen weer dezelfde kant op beweegt. Consent over het doel van de management cirkel moet gevormd worden voordat je door kunt gaan met de volgende stap.

8. Vorm de ‘management cirkel’

De cirkel methode voor gelijkgestemde managers is weer een goede manier om samenhorigheid te borgen. De managers samenbrengen in een cirkel is de manier om klaar te zijn voor de volgende stap.

9. Laat alle managers stappen 4 t/m 8 herhalen om eigen ‘team cirkels’ te vormen

De stappen die nu gevolgd moeten worden om de onderliggende team cirkels te maken zijn gelijk aan de stappen 4 tot en met 8 maar nu gericht op de teams in plaats van de managers.

Wat nu als de cirkels te groot worden?

Een terechte zorg! Wanneer cirkels te groot worden hebben ze vaak ook teveel verantwoordelijkheden. Nieuwe cirkels ontstaan dan naar behoefte en verantwoordelijkheid wordt verder verdeeld in de organisatie. De laatste hoofdstukken van ‘Who Decides Who Decides’ geven hier een mooie oplossing voor!

Doen we even, of toch niet?

De beschreven stappen lijken misschien common sense. Toch zijn ze erg lastig uit te voeren, zeker in bedrijven die al langer bestaan en het hiërarchische model volgen. Dan is het niet alleen de stappen uitvoeren maar moeten ook de normen en waarden van de directieleden, het management en de medewerkers aangepast worden. Een heuse transformatie van gedrag is hiervoor nodig.

Mijn tip: vraag hierbij hulp! Teveel bedrijven zijn hiermee begonnen, hebben veel geld en energie verbrand om uiteindelijk niet tot resultaat te komen. Los van dit verlies ontstaat de negatieve gedachten “zelfsturing werkt niet voor ons”. Met de juiste aanpak en hulp zul je zeker ontdekken dat zelfsturing ook voor jouw bedrijf werkt. Ongeacht de branche of wat je levert aan je klanten.